Įmonės paprastai deda daug pastangų, kad išteklių paskirstymas. Norite, kad visi būtų užimti ir kartu užtikrintumėte, kad jų užduotys būtų vertingos (o tai dažnai reiškia, kad už jas galima atsiskaityti) įmonei. Komandai augant tai tampa labai sudėtinga, ypač kai reikia paskirti žmones į kelis projektus, vykdomus tuo pačiu metu.
Straipsnį sudaro:
Keletas formulių, kaip išmatuoti išteklių panaudojimo lygį
Ką reiškia išteklių naudojimo prieinamumas
Įtakingas vaidmuo išteklių valdymo programinė įranga išteklių panaudojimą.
Produktyvaus ir mokamo panaudojimo skirtumai
Kaip įgyvendinti išteklių naudojimą
Vienas iš paprasčiausių būdų patikrinti, ar jūsų pastangos paskirstyti išteklius yra sėkmingos, yra stebėti savo komandos panaudojimą ir išteklių pajėgumą. Prieš supažindindami su įvairiomis išteklių panaudojimo metrikomis ir formulėmis, norėtume suprantamai apibrėžti išteklių panaudojimą. Todėl šiame straipsnyje - kaip ir daugelyje kitų - pateikiame projektų vadovų naudojamų apibrėžčių, reikšmių ir terminų palyginimą.
Darbuotojų arba išteklių naudojimo įžvalga siejama su sąvokomis "perteklinis naudojimas" ir "nepakankamas naudojimas". Abi šias sąvokas turėtumėte žinoti. Kodėl? Per daug darbo ar pareigų vykdant projektą (daugiafunkcinis darbas) nereiškia, kad jis bus užbaigtas iki galo arba su tomis funkcijomis, kurios buvo numatytos. Taigi prieš pradėdami pažvelkite į "Gartner" tyrimo išvadas Kaip išvengti IT projektų komandos perkrovos.Per didelis žmonių apkrovimas paprastai duoda neigiamą rezultatą, nes sumažėja našumas ir padaugėja klaidų. "Gartner" tyrimai rodo, kad komandos, kurių darbuotojų užimtumas yra mažesnis, gali sutrumpinti laiką, per kurį sukuriama verslo vertė, 30% ar daugiau. Tai žinant, arti ir atidžiai stebėti išteklių panaudojimo rodiklius yra prasminga.
Perfrazuojant Projektų valdymo instituto (PMI) apibrėžimą, projektų valdymas suprantamas kaip konkrečių žinių, kompetencijų, įgūdžių, priemonių, įrankių, programinės įrangos, procesų ir metodų naudojimas siekiant sukurti kažką "vertingo žmonėms". Tai galima lengvai interpretuoti, kad projektų valdymas reiškia daryti dalykus naudojant tai, ką turime. Psichiškai ir fiziškai.
O jei norėtume būti sarkastiški, galėtume pasinaudoti frazės "vertė žmonėms" dviprasmiškumu ir pasakyti, kad siūloma PMI projekto sąvoka taip pat gali reikšti socialinio judėjimo, įskaitant politinį ar religinį, sukūrimą.
Tačiau, palyginti su pirmiau minėtu PMI apibrėžimu, Projektų valdymo asociacijos pasiūlymą galima laikyti griežtesniu. Pastarajame akcentuojami nešališki ir išmatuojami kriterijai, tokie kaip laikas ir biudžetas.
Versle jie abu, nors ir gali būti aptariami, nustato tam tikrą projekto sistemą. Nesvarbu, ar kalbame apie kliento užduotį, ar apie užduotį, kurią įmonės direktorius pateikė rinkodaros skyriui, užduotis turi būti įvykdyta per numatytą arba, tiesą sakant, komerciškai pagrįstą laiką ir duoti grąžą. Taigi, pagal APM: Projektų valdymas - tai procesų, metodų, įgūdžių, žinių ir patirties taikymas siekiant konkrečių projekto tikslų pagal projekto priėmimo kriterijus, laikantis sutartų parametrų. Projekto valdymas turi galutinius rezultatus, kurie yra apriboti ribotu laiku ir biudžetu. Taigi, priešingai nei tiesiog valdyme, jei projektų valdyme kalbame apie projektus, kiekviename iš jų yra tokie reikalavimai, kaip laikas ir biudžetas kiekvienam projektui, kurį reikia užbaigti. Toliau demonstruojami keli projektų išteklių pavyzdžiai (su keliais reikalavimais):
Per 24 mėnesius sukurti atominę bombą, kurios sprogstamoji galia būtų ne mažesnė už "Carinės bombos" sprogstamąją jėgą, neviršijant $50 milijonų biudžeto.
iki 2025 m. kovo 31 d. pastatyti užtvanką ant Vyslos upės, neviršijant 120 mln.
per 8 savaites sukurti stacionarią programėlę (įskaitant konversijos kelio analizę ir geriausio iš jų parinkimą) batų gamintojui (12 000 JAV dolerių).
per 12 mėnesių atnaujinti prekės ženklo pozicionavimą (įskaitant naujos BTL medžiagos platinimą), neviršijant $100 000 biudžeto.
Remdamiesi pirmiau pateiktais pavyzdžiais galime įsivaizduoti, kiek daug žingsnių, administracinių užduočių ir procedūrų yra susiję su kiekvienu projektu. Kiek žmonių, turinčių atitinkamų įgūdžių, dalyvauja kiekviename iš jų?
Taigi, kaip minėta, projektų valdymas yra proceso taikymas. Arba galime pasakyti tiesiai: projektas yra procesas. O procesas vadinamas projektų valdymo gyvavimo ciklu. Internete galima rasti į 3, 4, 5, net 6 ir 7 etapus suskirstytą šio proceso stabdymą. Tačiau populiariausias iš jų priklauso minėtai PMI ir numato 5.
Kaip matote, kiekvienas etapas - tai užduočių grupė, o kiekviename etape susiduriama su daugybe skirtingų problemų ir iššūkių. Taip pat verta pridurti - ypač tiems, kurie dar tik pradeda eiti projekto vadovo pareigas, - kad šiuos etapus ne visada reikėtų vertinti chronologiškai. Kai kuriuos elementus galima pradėti anksčiau, o kiti yra nuolatinis procesas projekto metu (pavyzdžiui, veiklos valdymas arba - tiksliau kalbant apie šio straipsnio temą - išteklių planavimo priemonės naudojimas). Ir kiekvienas iš jų - tam tikru būdu - optimizuojamas viso proceso metu. Išteklių išlyginimas yra svarbus metodas, naudojamas siekiant subalansuoti išteklių paskirstymą ir išvengti per didelio ar per mažo jų panaudojimo projekto gyvavimo ciklo metu.
Grįžtant prie pagrindinės temos, kurioje PM gyvavimo ciklo proceso dalyje yra svarbus išteklių panaudojimas?
Iš penkių proceso etapų išteklių naudojimas yra trečiasis etapas. Tai stebėsenos ir kontrolės etapo dalis, o tiksliau - veiklos valdymo dalis.
Iniciacija ir koncepcija
Planavimas
Paleidimas ir vykdymas
Stebėsena ir kontrolė - ji apima našumo tikrinimą, t. y. išteklių panaudojimą.
Projekto užbaigimas
Vadovams išteklių panaudojimas yra vertingiausias ir naudingiausias veiklos valdymo rodiklis ir pagrindinis veiklos efektyvumo rodiklis.
Kaip žinome, išteklių planavimas ir planavimas yra labai svarbūs siekiant užtikrinti, kad projekto planas klestėtų. Efektyvus išteklių panaudojimas yra dar viena šių dėlionių dalis, arba, kaip mes norėtume sakyti, išteklių valdymas. Nors išteklių paskirstymas reiškia - paprastai tariant - kvalifikuoto ištekliaus priskyrimą užduočiai, išteklių panaudojimas matuoja šio ištekliaus efektyvumą ir laiką, kurį jis praleidžia atlikdamas paskirtą užduotį (apmokamas arba strateginis darbas, neapmokamos valandos / minutės, administravimo valandos / minutės ir t. t.).
Išteklių panaudojimas - tai rodiklis, padedantis projektų vadovams ir išteklių valdytojams sužinoti, kaip jų darbuotojai praleidžia laiką projekto metu. Šių žinių dėka jie priima daug veiksmingesnius sprendimus ir sprendimus dėl išteklių, kurie didina produktyvumą ir pelningumą. Išteklių panaudojimas rodo kiekvieno darbuotojo produktyvumą ir (arba) visos komandos panaudojimo rodiklio formulę. Jis stebi, ar jūsų darbuotojai išnaudojami per daug, ar per mažai, ir nustato darbo krūvio valdymo politiką.
Tiksliau tariant, projektų vadovų ir verslo požiūriu apskaičiuoti išteklių panaudojimo koeficientą - tai terminas, kuriuo apibūdinama procentinė darbuotojo turimo laiko dalis, panaudota apmokamoms užduotims ar projektams. Išteklių panaudojimo rodikliai parodo, kiek jūsų komandos laiko skiriama apmokamoms užduotims atlikti ir koks yra kiekvieno komandos nario produktyvumas. Išteklių prognozavimas padeda projektų vadovams numatyti būsimus išteklių poreikius, remiantis dabartiniais panaudojimo rodikliais.
Kitaip tariant, išteklių panaudojimas - tai rodiklis, kuris parodo, ar visa komanda, ar konkretūs darbuotojai yra visiškai užimti. Tai reiškia projekto planavimo ir maksimalaus įmonėje turimų išteklių panaudojimo procesą.
Pavyzdžiui, jei žinote, kad kažkas jau yra per daug išnaudojamas ir tiesiog turi per daug darbo, galite ieškoti kito panašių įgūdžių turinčio asmens, kuris tiktų jūsų projektui. Ši metrika taip pat padeda nustatyti nepakankamai išnaudojamus žmones, kad galėtumėte jiems priskirti naujus projektus.
Vienintelis būdas tai išsiaiškinti - peržiūrėti galimybes ir išsirinkti geriausiai jūsų poreikius atitinkantį variantą. Išteklių optimizavimo metodai gali padėti padidinti išteklių naudojimo skaičiavimų efektyvumą ir tikslumą.
Įprasta išteklių naudojimo formulė yra tokia:
Ši vertė, išreikšta procentais, parodo, kiek laiko komanda praleidžia dirbdama.
Nors tai skamba paprastai, bandant įvertinti išteklių panaudojimą kyla keletas klausimų. Ar skaičiuodami turėtumėte remtis faktiniu darbo laiku (darbo laiko apskaitos žiniaraščiai) ar veikiau planuojamą darbo laiką? O kaip dėl atostogų ir mokamas laisvas laikas? Kaip dažnai turėtumėte stebėti savo komandos išteklių naudojimo planą? Gerai apibrėžta išteklių paskirstymo strategija gali turėti didelę įtaką jūsų išteklių panaudojimo lygio skaičiavimų tikslumui.
Atsakymas: tai priklauso nuo to, kas yra. Yra tiek daug kintamųjų, kad praktiškai neįmanoma rekomenduoti visuotinai gero sprendimo. Vienintelis būdas tai išsiaiškinti - išnagrinėti galimybes ir pasirinkti geriausiai jūsų poreikius atitinkantį variantą.
Vienas iš būdų įvertinti išteklių pajėgumų panaudojimą - palyginti jų prieinamumą su planuotomis darbo valandomis.
Efektyvus išteklių planavimas yra labai svarbus siekiant užtikrinti, kad užsakymai atitiktų komandos užimtumą.
Pagrindinis šio metodo privalumas yra tas, kad jei rezultatas per mažas, vis tiek galite optimizuoti savo planus. Pereikite prie savo tvarkaraščio ir pažiūrėkite, ar jūsų projektai suplanuoti teisingai. Išsamus išteklių paskirstymo planas gali padėti užtikrinti, kad visi ištekliai būtų efektyviai panaudoti ir būtų kuo mažiau spragų. Galbūt kai kurių žmonių užsakymuose yra spragų arba, pavyzdžiui, prie projekto dirba du programuotojai po 4 valandas per savaitę, nors prie jo galėtų dirbti 1 žmogus visą darbo dieną?
Išsiaiškinkite, kaip galite užpildyti komandos tvarkaraščio spragas. Galbūt turėtumėte pradėti mokslinių tyrimų ir plėtros projektą arba įvesti laisvą nuo naujovių laiką? Tai ne tik padės jums išvengti prarasto produktyvumo, bet ir yra geras būdas išlaikyti žmonių užimtumą. Nepakankamas darbuotojų išnaudojimas vargina darbuotojus labiau, nei galite įsivaizduoti..
Saugokitės žmonių, kurie turi per daug ant savo lėkštės. Kyla rizika, kad jų užduotys nebus atliktos laiku (be to, nenorite, kad jie būtų išsekę). Jų darbų perteklius gali reikšti, kad jums reikia samdyti naujus komandos narius.
Galiausiai, apskaičiuodami numatomą išteklių panaudojimą, pardavimų komanda gali lengvai sužinoti, kiek vietos liko jūsų gamybos vamzdyne. Taip mažiau tikėtina, kad praleisite verslo galimybes (arba įsipareigosite projektams, kurių iš esmės nesugebėsite įgyvendinti laiku).
Apskritai, analizuodami užsakymais pagrįstą išteklių panaudojimo rezultatą galite optimizuoti ir pagerinti išteklių panaudojimą bei paskirstymą ir prognozuoti pardavimų ar įdarbinimo poreikius.
Kitas būdas įvertinti išteklius ir pasiekti optimalų jų panaudojimo lygį - palyginti komandos užregistruotas valandas (darbo laiko apskaitos žiniaraščiuose) su jų turimomis valandomis. Daugelis žmonių mano, kad tai vienintelis būdas tiksliai parodyti, kaip apskaičiuoti išteklių panaudojimą, nes dirbama pagal faktines darbo valandas, o ne tik pagal įverčius. Išteklių stebėjimas yra labai svarbus norint tiksliai stebėti ir registruoti išteklių naudojimą laikui bėgant.
Daugelis žmonių mano, kad tai vienintelis būdas tiksliai parodyti, kaip apskaičiuoti išteklių panaudojimą, nes dirbama pagal faktines darbo valandas, o ne tik pagal įverčius.
Kadangi tai yra retrospektyvus įvertinimas, paprastai negalite panaikinti žalos, net jei jūsų įvertinimas nuvilia. Tačiau jis padeda jums ateityje priimti geresnius sprendimus.
Istoriniai duomenys apie komandos išteklių panaudojimą skiriasi ir gali būti geras rodiklis, rodantis, ar reikia samdyti papildomų žmonių (arba rasti papildomų užduočių esamiems komandos nariams). Taip pat galite patikrinti, kiek produktyvūs yra jūsų darbuotojai.
Rekomenduočiau naudoti abu išteklių naudojimo apskaičiavimo metodus. Palyginkite faktinį (užregistruotą) išteklių panaudojimą su numatytuoju (remiantis užsakymais) ir išanalizuokite skirtumus. Jie galėtų atkreipti dėmesį į darbo krūvio įvertinimo problemas arba projektų valdymo problemas. Patikrinkite, ar yra žmonių arba projektų, kurių naudojimo rezultatas pakartotinai viršija arba nesiekia numatyto naudojimo rezultato. Tokia analizė leidžia pastebėti tobulintinas sritis ir imtis veiksmų. Išteklių panaudojimo analizė padeda projektų vadovams suprasti dėsningumus ir priimti duomenimis pagrįstus sprendimus dėl būsimų projektų.
Dabar, kai jau žinote įvairias išteklių panaudojimo apskaičiavimo formules, metas šiek tiek pasunkinti situaciją. Iki šiol naudojome terminą "turimos valandos". Tačiau ką ji apskritai reiškia? Ar turėtumėte galvoti apie prieinamumą kaip apie laiką, per kurį jūsų darbuotojas buvo darbe? O gal turėtumėte įtraukti ir atostogas bei švenčių dienas?
Iš pradžių galite pamanyti, kad laisvo laiko įtraukimas į bendrą prieinamumą yra nelogiškas, juk žmonės aiškiai nebuvo galima rasti tada. Tačiau atsižvelkite į tai, kad jei dirbate pagal fiksuotą darbo užmokestį, jums vis tiek gali tekti kompensuoti darbuotojams už šį laikotarpį.
Kaip darbdavys galite norėti sužinoti, kiek laiko jūsų komandos nariai iš tikrųjų praleidžia dirbdami. Jei nuspręsite į skaičiavimus įtraukti atostogų laiką, nepamirškite, kad atostogų piko mėnesiais (gruodį ir rugpjūtį) jūsų komandos ideali išteklių panaudojimo norma gali būti gerokai mažesnė. Išteklių prieinamumo planavimas padeda užtikrinti, kad prireikus turėsite reikiamų išteklių, net ir didžiausio atostogų piko metu.
Kai kuriose įmonėse 2080 valandų yra fiksuotas valandų skaičius (52 savaitės * 40 valandų). Kitos skaičiuoja faktinį darbo valandų skaičių per tam tikrus metus. Jei norite atlikti pažangesnį filtravimą (pvz. įtraukti atostogų valandas, neįtraukti švenčių dienų, atsižvelgti į ne visą darbo dieną dirbantys darbuotojai), turėtumėte apsvarstyti galimybę naudoti išteklių valdymo programinę įrangą.
Parengę "laisvų valandų" apibrėžtį, turėtumėte apsvarstyti, ką vadinate "darbo valandomis". Ar kalbate apie visas valandas, kurias jūsų darbuotojai praleidžia vykdydami su darbu susijusią veiklą, pvz., kurdami vidaus projektą? O gal valandas, kurias jie praleidžia dirbdami prie dalykų, už kuriuos galite imti mokestį iš savo klientų.
Galite apskaičiuoti vadinamąjį "produktyvųjį panaudojimą", kai atsižvelgiama į visas užimtas valandas, ir "mokamąjį panaudojimą". Antrasis rodiklis ypač vertingas agentūroms, konsultacinėms bendrovėms ar programinės įrangos namams - įmonėms, kurios dirba su projektais savo klientams. Naudodami apmokamą panaudojimą galite įvertinti, kiek laiko jūsų darbuotojai skiria darbui, už kurį iš tikrųjų mokama. Išteklių apskaičiavimas yra labai svarbus sekant ir valdant klientų projektų apmokamas valandas.
Galbūt jau esate nustatę formulę, kurią naudosite išteklių prieinamumui ir panaudojimui vertinti, tačiau turite atsižvelgti į nuolat kintančius duomenis. Žmonių būsimas užimtumas keičiasi kiekvieną kartą, kai jie paprašo laisvos dienos arba suserga, o tai taip pat turi įtakos jūsų užsakymams.
Yra pagrindo manyti, kad duomenys turėtų būti reguliariai atnaujinami, o komandos panaudojimo rezultatas taip pat turėtų būti koreguojamas realiuoju laiku. Lengviausias būdas tai stebėti - naudoti išteklių valdymo programinę įrangą. Išteklių valdymas realiuoju laiku leidžia dinamiškai koreguoti išteklių paskirstymą pagal esamus duomenis. Sukūrėme "Teamdeck" kaip išteklių valdymo įrankį, kuris gali automatizuoti jūsų pastangas, kad galėtumėte sutelkti dėmesį į savo projektų valdymo pareigos.
"Teamdeck" skaičiavimams naudoja trijų rūšių duomenų taškus:
užimtumas (taip pat laisvas laikas ar švenčių dienos),
užsakymai (planuojamos darbo valandos),
darbo laiko apskaitos žiniaraščiai (užregistruotos darbo valandos).
Taip galėsite apskaičiuoti numatomą ir faktinį komandos panaudojimą ir juos palyginti. Ši programinė įranga turi ataskaitų rinkinį, kuris leidžia vizualizuoti duomenis ir dalytis jais su atskirais komandos nariais (arba klientu). Išteklių valdymo įrankiai suteikia išsamias funkcijas, skirtas išteklių panaudojimui stebėti, analizuoti ir optimizuoti.
Veiksmingas išteklių planavimas yra labai svarbus tikslas bet kokio dydžio įmonėms, nesvarbu, ar jos veikia internete, ar tradicinėse pramonės šakose. Atsižvelgiant į didelę įmonių, kurioms reikia planuoti išteklius, įvairovę, sudėtinga pateikti universalią rekomendaciją...
Komandos visame pasaulyje susiduria su panašiais iššūkiais planuodamos savo komandos tvarkaraštį. Sukurti projekto planą yra sudėtinga savaime, o jį atnaujinti ir reaguoti į pokyčius - dar sunkiau...
