Неточните оценки са сред най-популярните предизвикателства при управлението на проекти. Когато започвате нов ИТ проект, искате да знаете две неща: колко време ще отнеме и колко ще струва. За да отговорите на тези въпроси, трябва да направите оценка на проектите, които предстои да стартирате. Няма магическо правило, което да казва, че проектът Х отнема 12 седмици и струва $150 000. Или пък разработката на уебсайт, подобен на Y, отнема 10 седмици и струва $100,000.
Какво ще научите от тази статия:
- Как мениджърите на проекти се подготвят за оценяване на разходите при управлението на проекти?
- Кои техники за оценяване са полезни за оценяване на проекти?
- Колко време отнема планирането, за да се подготвите да оценявате разходите с формули?
Не можете да оцените графика или разходите на даден проект без задълбочена оценка, дори ако обхватът на проекта е много подобен на този, който сте правили преди. И все пак нещата стават още по-лоши: Оценката никога няма да ви даде 100% точен отговор и на тези въпроси. И така, защо правим оценки? Защото това е единственият начин да се направят предположения за сроковете и бюджета на проекта, за работното натоварване и за ресурсите, необходими за неговото изпълнение.
Оценявайки проекта, можете също така да планирате служители с подходящ опит и умения. Това, което можете да направите по въпроса, е да използвате методологии и техники, които ще ви позволят да правите оценки с максималната възможна точност. Ето как да използвате методологията Agile и техниката Planning Poker, за да създадете смислени оценки на вашия проект.
През 2002 г. Джеймс Гренинг разработва сесията за планиране на покер, известна със своята стратегия, наречена Scrum poker. В началото на 50-те години на миналия век неговият метод за оценяване, Wide band Delphi, е отнемал твърде много време и е имал други ограничения. В случая на Гренинг планирането на покер първоначално е било свързано с решаването на проблем, при който играчите са били твърде ентусиазирани и прекалено съсредоточени, за да спечелят. Майк Кон, основател на Agile алианси и Scrum алианси, по-късно използва тази техника за статия, озаглавена Agile Estimation and Planning (Гъвкаво оценяване и планиране).
Стартирането на успешен проект зависи най-вече от това доколко добре разбирате за какво всъщност става въпрос. Това включва:
- Разбиране на очакванията на клиента
- Разбиране на целите на проекта и неговата основна цел
- Създаване на списък с необходимите функции
След като сте се запознали с краткото описание на клиента и сте получили възможно най-много информация за изискванията на проекта, можете да изброите всички функции и да ги предадете на екипа си.
За да направите това, създайте списък с неизпълнени задачи, който се състои от всички функции, които трябва да бъдат изпълнени. След това можете да ги приоритизирате, да оцените тяхната сложност и да прецените колко време ще отнеме изпълнението им. Правилният списък с неизпълнени задачи трябва да се състои от:
- Потребителски истории - описват действията, които потребителите могат да предприемат на всяка стъпка от използването на продукта.
- Критерии за приемане - списък на елементите, необходими за завършването на дадена история
- Исторически точки - оценка на обема на работата, рисковете и сложността в относителна стойност в точки
- Задачи за потребителски истории - изброяване на задачите, които трябва да се изпълнят, за да се постигне дадена потребителска история
Изключително важно е екипът по разработката да участва в създаването и приоритизирането на списъка с продукти, за да се гарантира точна и реалистична оценка.
След като имате готов списък с функции, задайте приоритет на всяка от тях. Можете да използвате метода за анализ MoSCoW, за да ги подредите по следния начин:
- Трябва да имате
- Трябва да има
- Можеше да има
- Няма да има
Разработвайки проект, се съсредоточете върху нещата, които трябва да постигнете на първо място. Изграждането на MVP ви дава възможност да тествате хипотези за идеята си, преди да завършите целия проект, да я покажете на заинтересованите страни или бета потребителите и да съберете обратна връзка, важна за по-нататъшното разработване на останалите функции.
Определянето на приоритети може да ви помогне и при оценяването на проекта. Като се съсредоточите върху основните функции и тези, които трябва да направите първо, можете да направите по-точни предположения за очакваното им завършване. За функциите, които биха могли да се появят, можете да започнете с приблизителна оценка, тъй като те са по-напред в процеса на разработване и много неща могат да се променят, докато екипът ви стигне до тях (и ако екипът ви стигне до тях, тъй като след събиране на обратна връзка за вашия MVP можете да направите промяна и да не включите всички първоначално планирани функционалности).
Важно е обаче да се оценят всички функции, независимо от техния приоритет (с изключение на тези, които няма да бъдат използвани, разбира се), тъй като искате да получите обща представа за целия проект наведнъж. А когато преминете към следващите етапи на проекта, можете да преоцените обхвата на работата, за да се уверите, че оценките ви са точни.
След като вече имате завършен списък с продукти, е време да оцените всеки един от елементите му. За целта използваме точки на историята. Те са единици, които екипите на Agile използват, за да оценят работата, необходима за завършване на всеки елемент от беклога. Точките на историята помагат да се присвои относителна стойност на елементите от продуктовия беклог. Те не са свързани с времето и могат да носят различни стойности за различните екипи, така че не носят емоционална стойност. По този начин има вероятност членовете на екипа да не подбиват оценките само за да се подсигурят. Планирането на покер помага на софтуерните екипи да планират работните процеси и да подобрят темповете на изпълнение на проектите.
С помощта на сюжетните точки екипът може да оцени:
Планирането на сесията е една от техниките за оценка на брутно ниво, при която се използва модифицирана версия на последователността на Фибоначи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100. За оценяване на елементите от продуктовия беклог членовете на екипа получават едни и същи комплекти карти за покер за планиране с числа върху тях. След това, след кратко представяне на елемента от продуктовия беклог от страна на собственика на продукта (който не гласува) и дискусия, те избират насаме картата с броя точки от историята, които смятат за релевантни на обема на работата, необходима за изпълнението на този елемент, и ги разкриват едновременно.
Ако числата се различават, членовете на екипа обсъждат защо са избрали такъв брой точки за историята и след това гласуват отново. Това е част от процеса на планиране на покер - метод за оценка, основан на консенсус, използван в Agile за оценка на усилията за потребителски истории. Те правят това, докато не постигнат консенсус, и след това преминават към следващия елемент от продуктовия списък. И ако броят, за който е постигнато съгласие, е висок, да речем 20, 40 или повече, това означава, че историята може да изисква твърде много работа за един спринт и може да се наложи да бъде разделена на по-малки задачи. В идеалния случай представянето на елемента, обсъждането и гласуването трябва да отнемат около две минути, което позволява да се оцени целият беклог за кратко време. Но тъй като целта тук е да оцените целия беклог наведнъж, не бързайте и не се притеснявайте, когато оценката на някои истории отнеме малко повече време.
Екипната скорост ви показва какъв е темпът на развитие на проекта. Тя помага да се разберат две неща:
- Какъв обем работа може да свърши екипът ви за един спринт
- Каква е прогнозната дата за завършване на целия обхват, ако приемем, че е фиксиран
Скоростта е различна за всеки отбор. Можете да я оцените след първите итерации, когато екипът ви вече е работил по някои функции. Например, ако в първата итерация сте включили четири елемента от продуктовия беклог с общ брой 20 точки на историята и екипът е завършил три от тях, което се равнява на 15 точки на историята, това е текущата скорост на вашия екип. Не забравяйте, че се броят само завършените елементи. Дори да са успели да започнат четвъртия елемент, но да не са го завършили, той не се брои.
Ръководителят на групата играе ключова роля в улесняването на процеса на оценяване и осигуряването на точни оценки по време на тези сесии.
След като договорите точките на историята и оцените скоростта на екипа, можете да определите графика на проекта. За целта съберете скоростта на екипа от последните три итерации и я разделете на три. Например, ако скоростта от тези итерации е била 20, 23 и 17, средната скорост ще се равнява приблизително на 20 точки. Ако общият обем на работата е бил оценен на 100 сюжетни точки, то при средна скорост от 20 точки ще са необходими 5 итерации за завършване на проекта. Ако приемем, че една итерация отнема две седмици, би трябвало да предадете проекта за 10 седмици.
За да определите бюджета на проекта си, можете да използвате тази основна формула: (общ брой на точките на историята / скорост * часове на екипа за спринт) + нетрудови разходи = прогнозен бюджет. Като имате общ брой точки на историята, разделен на средната скорост, умножете броя на спринтовете по 40 часа седмично на член на екипа, за да получите разходите за труд. След това добавете нетрудовите разходи като капиталови разходи, разходи за оборудване, разходи за поддръжка, разходи за обучение и т.н. Например, имаме проект, оценен на 100 сюжетни точки, а средната скорост на екипа ни е 20. Ако възложим на проекта екип от 5 души с почасови ставки $50, часовете на екипа на спринт са на стойност $20 000 и $100 000 за 5 спринта. При хипотетични нетрудови разходи от $50,000, приблизителният бюджет за нашия проект ще бъде $150,000. Като се вземат предвид доверителните интервали на примерните нива от 80-120%, отчетеният диапазон на нашия бюджет сега е $120,000 до $180,000.
Не забравяйте, че никоя оценка не е 100% точна. Най-добре е да преоценявате проекта си на всеки няколко итерации, тъй като с течение на времето могат да се променят неща като наличност на ресурси, скорост на екипа или обхват на проекта. Преоценявайки, вие се уверявате, че вашата оценка е актуална. Използването на софтуер за проследяване на времето и планиране на ресурсите също така ще ви помогне да управлявате наличността на екипа си и да ги пренасочвате, ако е необходимо. С правилните техники и инструменти можете да направите оценките си по-надеждни и да планирате по-добре следващия си проект.
Точната оценка на проекта е от решаващо значение за успешното му управление. Чрез разбиране на очакванията и целите, създаване на подробен списък на продуктите, приоритизиране на функциите и използване на техники като "story points" и "Planning Poker" можете да подобрите точността на оценките си. Редовното преоценяване и използването на инструменти за проследяване на времето и управление на ресурсите допълнително повишават надеждността на сроковете и бюджетите на вашите проекти. Като следвате тези практики, можете да преодолеете предизвикателствата на неточните оценки и да осигурите по-добри резултати на проекта.
Използвайте лесно техниката за оценка на Planning Poker
Вижте причината, поради която нашият софтуер за управление на ресурсите е избран от мениджъри на проекти от Hill-Knowlton или Stormind Games
Календарът на ресурсите (или календарът за управление на проекти, или календарът за планиране на проекти, софтуерът за планиране на ресурсите) ви позволява да планирате, управлявате и разпределяте ресурсите по-ефективно и ефикасно - особено ако Microsoft Excel е имал водеща роля във вашето...
Каква е крайната цел на ръководителите на проекти? Да изпълняват успешно проектите си. Самите мениджъри на проекти признават, че това не се случва често: според последното проучване Pulse of the Profession по-малко от 60% от проектите са завършени или...
Управлението на капацитета е стратегия, използвана от предприятията, за да се използва по най-добрия начин ефективността на производството по отношение на търсенето на услуга или продукт. Крайната цел на управлението на капацитета е да: да се идентифицират и...